Det strategiska arbetet med folkhälsa uppges ha begränsade resurser i flera kommuner. Samtidigt riskerar folkhälsofrågor att inte bli en integrerad del i kommunernas strategiska planering. Samarbete är avgörande för ett framgångsrikt folkhälsoarbete inom kommunerna. Däremot finns det spänningar mellan strategisk och operativ personal inom folkhälsoarbetet i Sverige. Syftet med studien är att belysa hur personal på strategisk nivå upplever arbetet med styrdokument inom folkhälsa i kommunal verksamhet. Studien genomfördes genom kvalitativa intervjuer med 11 respondenter som arbetar på strategisk nivå. Resultatet visade att personal på strategisk nivå upplevde utmaningar mellan olika nivåer i organisationen gällande styrning, handlingsplaner och uppföljning. Styrdokument upplevdes som ett stöd och verktyg. Förutsättningar för att lyckas med implementering var samverkan, stöd uppifrån, motivation och att skapa förståelse ute i verksamheterna. Resultatet visade även betydelsen av tid och prioriteringar. Det framkom att det var viktigt att involvera operativ personal genom kontinuerlig dialog och kunskapsutbyte. Styrdokument bidrog inte alltid med någon ny kunskap utan bidrog snarare med riktning och struktur för respondenterna. Den slutsats som kunde dras var att engagemang och motivation var centralt i arbetet med styrdokument.

There is a risk of public health issues not becoming an integrated part of the municipalities' strategic planning. While collaboration is essential for successful public health efforts within municipalities, tensions persist between strategic and operationallevel staff within Sweden's public health sector. The purpose of this study is to explore how staff at strategic levels experience working with public health policy documents within municipal services. The study was conducted using qualitative interviews with 11 respondents working at a strategic level. The results showed that staff at the strategic level experienced challenges between different levels within the organization regarding management, action plans and monitoring. Policy documents were perceived as both a support and a tool. Some factors that contributed to the success of implementation were collaboration, support from management, motivation and creating comprehension in the operations. The results also showed the significance of time and priorities. It became apparent that it was important to involve staff at the operational level through dialogue and knowledge exchange. Policy documents did not always contribute to new knowledge but rather they contributed with direction and structure for the respondents. The conclusion was that engagement and motivation were central to the work with policy documents.