I takt med arbetslivets snabba förändring, inte minst till följd av digitalisering och ökad flexibilitet ställs nya och komplexa krav på ledarskapet. En central del i denna utveckling är framväxten av självledarskap, ett arbetssätt där medarbetare i allt högre grad förväntas ta ansvar för sin egen prestation, motivation och måluppfyllelse. Denna kandidatuppsats undersöker hur chefer uppfattar och påverkas av att leda självledande medarbetare, ett ämne där forskningen ännu är begränsad. Genom semistrukturerade intervjuer med tio chefer inom ett svenskt tjänsteföretag och med stöd av tematisk analys identifieras ett påtagligt skifte i chefsrollen: ”från styrning till stöttning och från kontroll till tillit”. Resultaten visar att självledarskap inte minskar behovet av chefer utan snarare förstärker kraven på tydlighet, relationskompetens och förmågan att balansera frihet med organisatoriska mål. Samtidigt lyfts risker som stress, otydlighet och ego-depletion (”jag-utmattning”) vilket understryker behovet av ett aktivt och stödjande ledarskap. Slutsatsen är tydlig, självledarskap kräver ledarskap. Chefen måste vara både vägvisare och möjliggörare, en paradox som gör ämnet relevant i dagens arbetsliv och väl värt att fördjupa sig i.

As working life undergoes rapid transformation, driven in part by digitalization and increased flexibility, new and complex demands are being placed on leadership. A central aspect of this shift is the rise of self-leadership, a way of working in which employees are increasingly expected to take responsibility for their own performance, motivation, and goal fulfillment. This bachelor’s thesis explores how managers perceive and are affected by leading self-leading employees, an area where research remains limited.Through semi-structured interviews with ten managers in a Swedish service organization, and with the support of thematic analysis, the study identifies a clear shift in the managerial role: “from direction to support, from control to trust”. The findings showsthat self-leadership does not reduce the need for managers, rather, it intensifies the demands for clarity, relational competence, and the ability to balance freedom with organizational objectives. Risks such as stress, ambiguity, and ego-depletion (mental exhaustion) are also highlighted, emphasizing the need for proactive and supportive leadership.The conclusion is clear, self-leadership requires leadership. Managers must act as both guides and enablers, a paradox that makes the topic particularly relevant in today’s working life and well worth further exploration.